Zes succesfactoren als basis voor een langdurige samenwerking

Het opzetten van een samenwerking is een aparte tak van sport.

 

Veel samenwerkingen klappen binnen de eerste twee jaar. Duurt een samenwerking vijf jaar, dan is dat al heel mooi. Zijn ze een langer leven beschoren, dan is dat zeer waarschijnlijk geen toeval…

Ik ben niet tegen kortstondige samenwerking. Noch ben ik van mening dat je mag verwachten dat je altijd alle ontwikkelingen die op je pad komen, kunt voorzien. Wèl ben ik tegen opportunistisch gedrag, terwijl de situatie vraagt om een constructieve houding.

 

Een voorbeeld

Ik werk veel in nichemarkten, zoals bijvoorbeeld de woningcorporatiesector. Typerend voor deze sector is het uithoudingsvermogen dat nodig is om als leverancier binnen te komen en een goede positie verwerven. Hierbij zijn termijnen van vijf jaar eerder regel dan uitzondering. Bovendien zijn er maar een paar honderd corporaties, dus iedere klant telt. Het belang om een (aankomende) klant te pleasen is enorm groot.

Vaak heb ik gezien dat twee leveranciers plotsklaps de grootste vrienden zijn. Samen halen ze klanten binnen met termen als ‘partnership’, ‘continuïteit’, ‘integratie’ et cetera. Zodra dat gelukt is, stapelen de problemen zich op. Afspraken worden niet nagekomen of hetgeen is beloofd wordt niet of zeer slecht geleverd. Gevolg: het zogenaamde partnership krijgt geen tweede klant, de partners focussen weer op hun kernactiviteit en groeien vanaf de start vaak alweer uit elkaar. Jammer voor de klant, maar minstens net zo jammer voor je imago en marktpositie.

 

Aanpak die een samenwerking voor langere termijn succesvol maakt

Belangrijke uitgangspunten bij het vormen van een samenwerking zijn de klantbehoefte en de lange termijn marktpotentie. Maar ook dat een samenwerking past bij de kernactiviteiten van de individuele partijen en dat de processen en cultuur van beide partijen op elkaar aansluiten.

Dided hanteert bij de vorming van samenwerkingen zes succesfactoren. Wilt u een samenwerking opzetten, loop onderstaande punten dan eens na om te kijken of het in de basis goed zit:

 

1. Eenvoud van constructie (duidelijkheid voor iedereen)

Niet alleen voor klanten, maar ook voor medewerkers en management moet de constructie uit te leggen zijn. Vanuit marketingtechnisch oogpunt laat een goede constructie zien hoe partijen op elkaar aansluiten en is het voor klanten direct duidelijk waarom je samen sterker bent dan individueel.

 

2. De samenwerking is van strategisch belang voor beide organisaties

Indien de samenwerking voor één of beide partijen niet van strategisch belang is, dan is het een leuke extra. Maar ook niet meer dan dat. Als de nieuwheid eraf is, zullen partijen zich weer gaan richten op eigen kernactiviteiten. De samenwerking sterft dan een langzame dood.

 

3. Opzet vanuit een duidelijke marktbehoefte (in plaats vanuit opportunisme)

Samenwerken omdat één klant dat wil of om tegen lage kosten je eigen tekortkomingen te verbloemen (lees: een verborgen agenda)? NIET DOEN!
Het levert ruzie en ellende op. Langdurig samenwerken slaagt als beide partijen reden hebben om zich lang aan elkaar te verbinden, omdat ze samen kunnen profiteren van een duidelijke behoefte in de markt.

 

4. Benutten van elkaars kernkwaliteiten

Vertrouwen is essentieel voor een succesvolle samenwerking. Onderling vertrouwen en vertrouwen van de markt. Onderling vertrouwen bouw je op door de ander te laten profiteren van de dingen waar jij goed in bent. En vice versa. Dat levert gelijkwaardigheid op en een onderscheidende positie in de markt, namelijk een beter aanbod door de optelsom van de verschillende kwaliteiten. Een streep voor op je concurrenten…

 

5. Beperk de kans op frictie: geen onderlinge concurrentie & geen conflicterende culturen

Over concurrentie gesproken: meerdere malen heb ik meegemaakt dat partijen binnen een samenwerking elkaar dreigden te gaan beconcurreren. Succesvolle samenwerkingen hebben de kans op onderlinge concurrentie vooraf besproken en hier afspraken over gemaakt.
Daarnaast is het goed om vooraf in te schatten of de bedrijfsculturen niet al te veel verschillen. Ze hoeven niet perfect aan te sluiten, maar als vooraf duidelijk is dat het niet gaat klikken, weet dan dat het moeilijk wordt.

 

6. Werk vanuit een gezamenlijke visie en een duidelijk afgebakende roadmap.

Bij een samenwerking is de kern duidelijk: waarom werken we samen en wat gaan we onze doelgroep bieden? Deze afbakening is echter te beperkt. Zorg ervoor dat beide partijen exact weten waar ze aan toe zijn: welke energie, out of pocket kosten, uren, et cetera moeten we op korte en lange termijn in de samenwerking steken? De roadmap maakt dit duidelijk.
Het werken met een roadmap zorgt daardoor niet alleen voor een goede afstemming op de marktvraag, maar is ook een middel om de haalbaarheid van de samenwerking te toetsen (willen en kunnen beide partijen leveren wat de roadmap vereist?).

 

Anticiperen is profiteren

Voor de opzet van een samenwerking vormen bovenstaande punten een goede onderlegger. Als u de samenwerking goed voorbereidt en geen verborgen agenda heeft, dan kunt u er lang profijt van hebben. En uw klanten natuurlijk ook.

 

 

P.S.: Als u verder googlet op ‘samenwerkingen’, laat u zich dan niet afschrikken door alle verhalen over mislukkingen. De samenwerkingen die ik heb zien mislukken, zijn voornamelijk geklapt om redenen die men bij een goede voorbereiding had kunnen voorzien. Redenen die overigens ook niets zeggen over de vraag of een samenwerking een goed instrument is, maar alles zeggen over de grondigheid waarmee de samenwerking is opgezet.

 

Nog geen reacties

Laat een bericht achter

dided.nl download